Dec 21, 2024

Previniendo el estrés en el trabajo: un enfoque exhaustivo

Como cambiar la organización para prevenir el estrés de trabajo Asegure que el volumen de trabajo coordine con las habilidades y los recursos de los trabajadores. Diseñe los trabajos para proveer el significado, el estímulo, y las oportunidades para que los trabajadores usen sus habilidades. Defina claramente los papeles y responsabilidades de los trabajadores. Dé oportunidades a los trabajadores de participar en las decisiones y acciones afectando sus trabajos. Mejore las comunicaciones—reduzca la incertidumbre sobre el desarrollo de carrera y las posibilidades de trabajo en el futuro. Provea oportunidades para la interacción social entre los trabajadores. Establezca los calendarios de trabajo que están compatibles con las demandas y responsabilidades fuera del trabajo. -Psicólogo Americano

Previniendo el estrés de trabajo – para empezar

Ni enfoques estandarizados ni manuales sencillos de instrucción existen para crear un programa para la prevención del estrés. El diseño del programa y soluciones apropiadas se influirán por varios factores—el tamaño y la complejidad de la organización, los recursos disponibles, y especialmente los problemas de estrés que son característicos de una organización. En la compañía de David, por ejemplo, el problema principal es la sobrecarga de trabajo. Por otra parte, Teresa está preocupada por sus interacciones difíciles con el público y un calendario inflexible de trabajo.

Aunque no es posible dar una receta general para prevenir el estrés en el trabajo, sí es posible ofrecer unas pautas en el proceso de la prevención del estrés en organizaciones. En todas las situaciones, el proceso para los programas para la prevención del estrés supone tres pasos distintos: la identificación del problema, la intervención, y la evaluación. Se empieza esbozar estos pasos en la página siguiente. Para dar resultado este proceso, tienen que prepararse suficientemente las organizaciones. Al mínimo, la preparación para un programa de prevención del estrés debe incluir los pasos siguientes:

• Construir la conciencia general sobre el estrés de trabajo (las causas, los costos, y el control)
  
• Asegurar la dedicación y el apoyo de la administración para el programa
  
• Incorporar la aportación y la participación del empleado en todas las fases del programa
  
• Establecer la capacidad técnica para llevar a cabo el programa (e.g., la capacitación especializada para el personal en la organización o el uso de consultores del estrés de trabajo)

Reunir a los trabajadores o a los trabajadores y directores en un comité o un grupo para la resolución de problemas puede ser un enfoque particularmente útil para crear un programa para la prevención del estrés. Las investigaciones han mostrado efectivos estos esfuerzos participativos para tratar con problemas ergonómicos en el lugar de trabajo. En parte es porque capitalizan en la experiencia que tienen los empleados con los peligros encontrados en los trabajos. Sin embargo, cuando se forman tales grupos de trabajo, se debe tomar cuidado para asegurar que acaten las leyes corrientes de trabajo.*

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*El Acta para las Relaciones Nacionales de Trabajo puede limitar la forma y la estructura de la participación del empleado en equipos o grupos de trabajadores y directores. Los empleadores deben buscar la asistencia legal si no están seguros de sus responsabilidades o obligaciones bajo del Acta para las Relaciones Nacionales de Trabajo.

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Pasos hacia la prevención

Muchas veces, la baja moral, los problemas de mala salud, y el movimiento de empleados son las primeras señales del estrés de trabajo. Pero a veces no hay ningunas indicaciones, especialmente si los empleados tienen miedo de perder el trabajo. La falta de señales obvias o extendidas no es buena razón para descartar las preocupaciones sobre el estrés de trabajo o para minimizar la importancia de un programa de prevención.

Paso 1 – Identifique el problema. El mejor método de investigar el campo y la fuente de un posible problema en una organización depende en parte del tamaño de la organización y los recursos disponibles. Discusiones entre directores, representantes de trabajadores, y empleadores pueden ser ricas fuentes de información. Tales discusiones podrían estar todo lo que se necesita para localizar y remediar problemas de estrés en una compañía pequeña. En una organización más grande, tales discusiones se pueden usar para elaborar estudios formales que reúnen el aporte de muchos empleados sobre las condiciones estresantes.

A pesar del método usado para reunir los datos, se debe obtener la información sobre las percepciones que tienen los empleados sobre sus condiciones de trabajo y los niveles del estrés, la salud, y la satisfacción. La lista de las condiciones de trabajo que llevarían al estrés y las señales de advertencia y los efectos del estrés son buenos puntos de partida para decidir cuál información reunir.

Las medidas objetivas como el absentismo, la enfermedad, y las tasas de movimiento, o los problemas de rendimiento también se pueden examinar para evaluar la presencia y el campo del estrés de trabajo. Sin embargo, estas medidas son solamente indicadores aproximados del estrés de trabajo—como lo mucho.

Los datos que provienen de las discusiones, estudios, y otras fuentes se deben resumir y analizar para saber donde están los problemas y averiguar las condiciones de trabajo que podrían estar responsable—por ejemplo ¿están presentes problemas por toda la organización o están limitados a ciertos departamentos o trabajos?

Haga discusiones de grupo con los empleados. Diseñe un estudio para los empleados. Evalúe las percepciones del empleado sobre las condiciones de trabajo, el estrés, la salud, y la satisfacción. Reúna los datos objetivos. Analice los datos para averiguar donde están los problemas y las condiciones estresantes de trabajo.

El diseño del estudio, el análisis de los datos, y otros aspectos de un programa para la prevención del estrés necesitarían la ayuda de los expertos de una universidad local o una empresa de consulta. Sin embargo, la autoridad general para el programa de prevención debe quedarse en la organización.

El diseño del estudio, el análisis de los datos, y otros aspectos de un programa para la prevención del estrés necesitarían la ayuda de los expertos de una universidad local o una empresa de consulta. Sin embargo, la autoridad general para el programa de prevención debe quedarse en la organización..

Paso 2 – Elabore y implemente las intervenciones. Una vez que se han identificado las fuentes del estrés en el trabajo y se entiende el campo del problema, se crea el marco para la elaboración y la implementación de una estrategia.

En organizaciones pequeñas, las discusiones informales que ayudaron a identificar los problemas de estrés producirían ideas provechosas para la prevención. En organizaciones grandes, se necesitaría un proceso más formal. Muchas veces un equipo desarrolla recomendaciones basadas en un análisis de los datos del Paso 1 y el consulto con expertos externos.

Ciertos problemas, como un ambiente hostil de trabajo, serían dominantes en la organización y necesitarían intervenciones por toda la compañía. Otros problemas como un volumen excesivo de trabajo existirían solamente en unos departamentos y entonces necesitarían soluciones más limitadas como el re-diseño de la manera en que se rinde un trabajo. Aún otros problemas serían específicos a ciertos empleados y se resistirían a algún tipo de cambio organizativo, necesitando entonces el manejo del estrés o ayuda para el empleado. Algunas intervenciones se implementarían rápidamente (por ejemplo, la comunicación mejorada, la capacitación de la dirección del estrés), pero otras necesitarían más tiempo para implementarlas (por ejemplo, el re-diseño de un proceso manufacturero).

Céntrese a la fuente del estrés para cambiarla. Proponga y priorice estrategias de intervención. Comunique las intervenciones aplaneadas a los empleados. Implemente las intervenciones.

Antes de que ocurre alguna intervención, los empleados deben estar informados sobre las medidas que se tomarán y cuando van a ocurrir. Un evento para empezar, como una reunión de todos los empleados, muchas veces es útil por este propósito.

Paso 3 – Evalúe las intervenciones. La evaluación es un paso esencial en el proceso de intervención. La evaluación es necesaria para determinar si la intervención produce los efectos deseados y si se necesita unos cambios de dirección.

Se deben establecer estructuras de tiempo para evaluar las intervenciones. Las intervenciones que suponen el cambio organizativo deben recibir el examen a corto plazo y a largo plazo. Las evaluaciones a corto plazo harían trimestralmente para proveer una indicación temprana de la eficacia del programa o alguna necesidad por una nueva dirección. Muchas intervenciones producen efectos iniciales que no persisten. Las evaluaciones a largo plazo se realizan por año y son necesarias para determinar si las intervenciones producen los efectos duraderos.

Haga evaluaciones a corto plazo y a largo plazo. Evalúe las percepciones de empleado sobre las condiciones de trabajo, el estrés, la salud, y la satisfacción. Incluya unas medidas objetivas. Perfeccione la estrategia de intervención y regrese al Paso 1.

Las evaluaciones deben enfocarse en los mismos tipos de información reunidos durante la fase de identificación del problema de la intervención, incluyendo la información de empleados sobre las condiciones de trabajo, los niveles del estrés percibido, los problemas de salud, y la satisfacción. Las percepciones de los empleados usualmente son la medida más sensibles de las condiciones estresantes de trabajo y muchas veces son el primer indicio de la eficacia de la intervención. También sería útil añadir unas medidas objetivas como el absentismo y los costos de cuidado para la salud. Sin embargo, los efectos de las intervenciones del estrés de trabajo en tales medidas tienden a estar menos claros y pueden tomar mucho tiempo hasta que aparezcan.

El proceso de prevención del estrés de trabajo no termina con la evaluación. Sino más se debe considerar la prevención del estrés de trabajo como un proceso continuo que usa los datos de evaluación para perfeccionar o enviar a una nueva dirección la estrategia de intervención.

Las siguientes páginas proveen ejemplos de las acciones que algunas organizaciones han tomado para ayudar a prevenir el estrés en sus lugares de trabajo.

Programas para la prevención del estrés: Lo que han hecho unas organizaciones Ejemplo 1: ______________________________ Una organización pequeña de servicio. . Una directora departamental en una organización pequeña de servicio público notó un nivel aumentando de tensión y de moral bajo entre su personal. El descontento con el trabajo y los síntomas de salud como dolores de cabeza también parecieron estar aumentados. Sospechando que se desarollaba un problema de estrés, ella decidió hacer reuniones con todos los empleados de los diferentes grupos del departamento para investigar más este asunto. Estas reuniones se pueden describir mejor como sesiones de brainstorming, en las cuales cada empleado expresó libremente su opinión sobre el campo y las fuentes de estrés en sus grupos y las medidas que se implementarían para controlar el problema. Usando la información reunida en estas reuniones y en reuniones con los mandos medios, ella concluyó que un problema serio probablemente existió y que se necesitaba la acción rápida. Por causa de no estar relativamente familiarizada con el campo del estrés de trabajo, ella decidió buscar la ayuda de un miembro de la facultad en una universidad local que enseñaba unos cursos en el estrés de trabajo y la conducta organizativa. Después de examinar la información reunida en las sesiones de brainstorming, ellos decidieron que sería útil que el miembro de la facultad diera clases informales sobre como aumentar la conciencia del estrés de trabajo—las causas, los efectos, y la prevención—por todos los trabajadores y directores en el departamento. Se decidió también que un estudio sería útil para obtener una impresión de las condiciones problemáticas de trabajo y las quejas de salud relacionadas al estrés en el departamento. El miembro de la facultad usó la información de las reuniones con trabajadores y directores para diseñar el estudio. El miembro de la facultad también estaba envuelto en la distribución y la recopilación del estudio anónimo para asegurar que los trabajadores sintieran libre para contestar francamente y abiertamente a los problemas. Entonces él le ayudó al director departamental a analizar y interpretar los datos. El análisis de los datos del estudio sugería que tres tipos de condiciones de trabajo fueron enlazados a las quejas de estrés entre los trabajadores: Plazos poco realísticos Bajos niveles de apoyo de los supervisores Falta de participación del trabajador en el hacer de la decisión Como se han localizado estos problemas, el director departamental desarrolló y prioritizó una lista de las medidas correctivas para la implementación. Ejemplos de estas acciones incluyeron (1) más participación de los empleados en la programación del trabajo para reducir los plazos poco realísticos y (2) reuniones más frecuentes entre los trabajadores y directores para mantener actualizados los supervisores y trabajadores en los problemas desarrollando.   Ejemplo 2 ______________________________ Una compañía manufacturera grande. Aunque no fueron evidentes ningunas señales extendidas en el trabajo, el director médico de una compañía manufacturera grande pensó que sería útil establecer un programa para la prevención de estrés como una medida practica. Como un primer paso él discutió este concepto con la dirección superior y con los líderes de sindicato. Juntos, decidieron organizar un equipo de trabajo y dirección para desarrollar el programa. El equipo comprendió representantes de trabajadores, del departamento de asistencia para el médico/empleado, el departamento de recursos humanos, y una empresa fuera de consulta de recursos humanos. La empresa de consulta proveyó consejos técnicos sobre el diseño de programa, la implementación, y la evaluación. Los recursos económicos para el equipo y programa vinieron de la administración superior, que lo hizo claro que apoyaron esta actividad. El equipo diseñó un programa de dos partes. Un parte enfocó en las prácticas de la dirección y las condiciones de trabajo que podrían llevar al estrés. El segundo parte enfocó en la salud individual y el bienestar. El equipo empezó con la parte del programa que trataba con las prácticas de la gerencia y las condiciones de trabajo. Ya existía un sondeo sobre las opiniones que tenían los empleados sobre la compañía. El equipo y la empresa de consulta añadieron preguntas sobre el estrés a este sondeo. El equipo usó los datos del sondeo para identificar las condiciones estresantes de trabajo y para sugerir cambios en el nivel del grupo de trabajo y/o en el nivel organizativo. La parte de la salud y el bienestar del empleado del programa constó de 12 sesiones semanales de capacitación. Durante de estas sesiones, los trabajadores y directores aprendieron de los fuentes y efectos comunes del estrés en el trabajo, y sobre las estrategias para la protección de sí mismo como los métodos de esparcimiento y las conductas mejoradas para la salud. Se ofrecieron las sesiones de capacitación ambos durante de las horas de trabajo y no de trabajo. El equipo siguió con estudios trimestrales de las condiciones de trabajo y de los síntomas del estrés para vigilar la eficacia de este programa. Se basan estos ejemplos en las adaptaciones de situaciones actuales. Por otros ejemplos de intervenciones en el estrés de trabajo, vea la Revista de las Condiciones de Trabajo, vol. 11/2, pp. 139–275. Esta publicación se puede obtener por contactar con el Centro de Publicaciones de ILO a P.O. Box 753, Waldorf, MD 20604 (Teléfono: 301–638–3152). O llame a NIOSH a 1–800–35–NIOSH.

Preparado por un grupo de trabajo de NIOSH
Steven Sauter - Lawrence Murphy
Michael Colligan - Naomi Swanson - Joseph Hurrell, Jr. - Frederick Scharf, Jr. - Raymond Sinclair
Paula Grubb - Linda Goldenhar - Toni Alterman - Janet Johnston - Anne Hamilton - Julie Tisdale

SOBRE NIOSH

El Instituto Nacional para la Seguridad y Salud Ocupacional (NIOSH) es la agencia federal responsable de hacer investigaciones y recomendaciones para la prevención de las enfermedades y heridas asociadas con el trabajo. NIOSH es parte del Departamento de Salud y Servicios Humanos; es distinto de la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional (OSHA), que es una agencia reguladora y es parte del Departamento de Trabajo.

Las fuentes usadas para preparar este documento
Anuario de la Indemnización de Trabajador de 1995
Elisburg D [1995]. El estrés del lugar de trabajo: los desarrollos legales, las presiones económicas, y la violencia. En: Burton JF, ed. 1995 Anuario de la Indemnización de Trabajador de 1995. Horsham, PA: LRP Publicaciones, pp. I-217-I-222.
Horsham, PA: LRP Publications, pp. I-217-I-222.

Psicólogo Americano
Sauter SL, Murphy LR, Hurrell JJ, Jr. [1990]. La prevención de problemas psicológicos relacionados al trabajo. Psicólogo Americano 45(10):1146-1158. 45(10):1146-1158.

Agencia de Estadísticas de Trabajo
BLS [1996]. Agencia de Estadísticas de Trabajo en la Internet [http://stats.bls.gov/]. Datos en forma de tabla, 1992-96: la distribución de los números y el porcentaje de las heridas y enfermedades ocupacionales no mortales suponiendo días fuera de trabajo, por naturaleza de la herida o la enfermedad y el número de días fuera de trabajo. Fecha obtenido: 1998.

Enciclopedia de la Salud y la Seguridad Ocupacional
Sauter S, Hurrell J, Murphy L, Levi L [1997]. Factores psicosociales y organizativos. En: Stellman J, ed. Enciclopedia de Salud y Seguridad Ocupacional. Vol. 1. Ginebra, Suiza: Oficina de Trabajo Internacional, pp. 34.1-34.77.

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Bond JT, Galinsky E, Swanberg JE [1998]. El estudio nacional de 1997 de la población activa cambiando. New York, NY: Instituto de las Familias y el Trabajo.

Publicación de la Psicología Aplicada
Jones JW, Barge BN, Steffy BD, Fay LM, Kuntz LK, Wuebker LJ [1988]. El estrés y la mala práctica médica: la evaluación y la intervención del riesgo organizativo. Publicación de Psicología Aplicada 73(4):727-735.

Publicación de la Medicina Ocupacional y Medioambiental
Goetzel RZ, Anderson DR, Whitmer RW, Ozminkowski RJ, Dunn RL, Wasserman J, Comité de Investigaciones de la Organización de Investigaciones para la Mejora de la Salud (HERO) [1998]. La relación entre los riesgos modificables de la salud y los gastos del cuidado para la salud: un análisis de la base de datos del costo y del riesgo de la salud del multi-empleador HERO. Publicación de la Medicina Ocupacional y Medioambiental 40(10). 40(10).

Vida Nacional Noroeste (ahora la Corporación Financiera Reliastar) Compañía de Seguro de la Vida Nacional Noroeste [1991]. El agotamiento del empleado: la epidemia más nueva de América. Minneapolis, MN: Compañía de Seguros de la Vida Nacional Noroeste. (Note: Esta referencia es la fuente para las estadísticas citadas en la página 5.)

Compañía de Seguro de la Vida Nacional Noroeste [1992]. El agotamiento del empleado: las causas y curas. Minneapolis, MN: Compañía de Seguros de la Vida Nacional Noroeste. (Note: Esta referencia es la fuente para la información presentada en la gráfica en la página 4.)

Colegiados de Investigaciones del Estudio de Princeton
Colegiados de Investigaciones de la Inspección de Princeton [1997]. Estudio del día de trabajo: el estado de trabajadores. Princeton, NJ: Colegiados de Investigaciones del Estudio de Princeton.

Compañía de Seguro del Fuego y de la Marina de St. Paul
Compañía de Seguro del Fuego y de la Marina de St. Paul [1992]. Informe técnico de los trabajadores americanos bajo de la presión. St. Paul, MN: Compañía de Seguro del Fuego y de la Marina de St. Paul.

La Universidad de Yale
Barsade S, Wiesenfeld B, La Compañía Marlin [1997]. Las actitudes en el lugar de trabajo americano III. New Haven, CT: La Escuela de Dirección de la Universidad Yale.

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